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　　“企業(yè)”這種組織出現(xiàn)于世，不過百把年的時間。相對于有確切文字記載的人類社會歷史而言，企業(yè)組織明顯地，是一種非常新的事物——雖然，我們現(xiàn)在已經(jīng)將身邊的企業(yè)組織現(xiàn)象，當作一種“常識性”的社會環(huán)境狀態(tài)，視若當然。最近的短短三五年時間，中國以“有限責任”，或者“股份有限”作為名稱后綴的金融/融資租賃公司，也在這種熟識的潛意識里，大量出現(xiàn)——據(jù)稱，在2016年中，中國金融/融資租賃登記成立的企業(yè)數(shù)量，已經(jīng)迫近六千家。也許，正是由于太過“熟識”，租賃公司往往首先且首要地被視作，一種前景無限商業(yè)盈利模式的實施平臺，一種難得一遇的切入中國壟斷金融領域的戰(zhàn)略投資動作的執(zhí)行載體，亦或是，一種可以快速變現(xiàn)既有資源的投機套利工具，而不是，一個令人感覺味道寡淡的“企業(yè)組織”。但是，如果不首先將金融/融資租賃公司視作一個企業(yè)組織，不從“企業(yè)”的視角去啟動思考，那么，所有的意圖和愿望，將極有可能只會長久地停留在期盼中，直至被堅硬的現(xiàn)實擊碎。在中國融資租賃公司群體的企業(yè)數(shù)量急速膨脹的現(xiàn)實背景下，這個理性判斷，尤其因其發(fā)人警醒，而顯得彌足珍貴。

　　

　　站在“企業(yè)組織”的立足點上，股東投資人應該建立起指向于“外部”的思考——關涉企業(yè)使命和戰(zhàn)略問題的思考（參閱“懷邦咨詢”微信服務號[公號：huaibangzixun]之“李喆融資租賃工作室”管理評論文章：《民營融資租賃公司投資人的“自我修煉”：以“選將”為例》），而租賃公司的高管團隊則應建立起指向于“內(nèi)部”的思考——關涉企業(yè)運營管理問題的思考。而針對無數(shù)運營管理主題的深入思考，能夠得到有效展開的認知基礎，即是要回答“如何理解企業(yè)組織”這個問題，具體到融資租賃公司的情境，還必須對融資租賃企業(yè)組織最本質的特征，給予描述——類比而言，只有對“地球是圓的還是平的”這個問題有了正確認知，才能從容完成“以怎樣的船隊規(guī)模和給養(yǎng)保障條件，去完成向東或是向西探險航行”這樣的具體決策。

　　

　　一、企業(yè)組織：兩類技術下的“蛋”

　　

　　科學技術進步的過程，就是一個不斷通過工具發(fā)明來取代并放大人類身心技能的過程——石器替代了牙齒，鐵器替代了指爪，機器替代了臂膀，交通工具替代了腿腳，最新的趨勢是，人工智能（部分地）替代人的大腦。以此為背景，觀察到企業(yè)組織出現(xiàn)時，正好伴隨著機械時代的降臨，這一現(xiàn)象，并非偶然。蒸汽動力機器的發(fā)明，令大批量生產(chǎn)成為可能，于是，圍繞機器開始形成各種生產(chǎn)要素的聚集。這種聚集，催生了企業(yè)組織的出現(xiàn)，也同時內(nèi)在地生發(fā)出，對于“管理”的需要。

　　

　　但是，早期的企業(yè)組織為了以最低成本實現(xiàn)最大產(chǎn)量，進而獲得最大利潤，完全將人視作機器的附庸，完全依照機器的特性來劃分人的分工，在實現(xiàn)所謂“科學管理”的同時，也逐步耗盡了這種理念指導下的企業(yè)組織的生存空間——集權的機械職能架構只能向市場提供批量生產(chǎn)的標準產(chǎn)品，無法解決批量個性化產(chǎn)品的生產(chǎn)問題，將注定為市場所摒棄——正如“老福特”時代的福特汽車公司迅速衰敗所展示的那樣。與此同時，隨著企業(yè)組織規(guī)模的不斷擴大，尤其是員工數(shù)量維度的規(guī)模不斷擴大，經(jīng)由一個現(xiàn)實的管理問題——如何管理為數(shù)日趨龐大的企業(yè)組織，另一類“技術”被發(fā)展出來。對應于“科學技術”，我們可以將這種新技術，稱為“組織技術”。組織技術最具典范意義的示例，應當首推1930年代前后，由美國通用汽車總裁斯隆首創(chuàng)的“事業(yè)部制”組織管理模式——在當下的中國融資租賃行業(yè)中，我們依然可以看到，作為標桿的領軍融資租賃企業(yè)，承納數(shù)千人而能實現(xiàn)平穩(wěn)運營的基本組織架構，就是采取的這種組織管理方法。

　　

　　至此，我們可以將上面的企業(yè)組織演進邏輯，做一個簡要的歸納：科學技術推動生產(chǎn)要素聚集以實現(xiàn)批量生產(chǎn)，催生企業(yè)組織出現(xiàn)，而為了進一步提升企業(yè)組織的個性化批量生產(chǎn)能力，企業(yè)組織技術被發(fā)展出來。更進一步地，我們可以發(fā)現(xiàn)，如果說科學技術的一個顯著作用是，加速企業(yè)組織內(nèi)部以及產(chǎn)業(yè)鏈條上的“分工”，令“分工”更加精細和系統(tǒng)的話，那么，組織技術的顯著作用，則是加速了企業(yè)組織內(nèi)部各層級員工的“分權”，令“分權”所需的企業(yè)管理人才資源，顯得愈發(fā)稀缺和可貴。

　　

　　準確理解這個結論，除了需要正確區(qū)分“分工”和“分權”以外，還需要了解“管理人才資源”的具體意指。

　　

　　盡管，“分工”和“分權”都是因人智能和體能局限而被發(fā)明：單個人的有限智能體能集中投入一個細分工作環(huán)節(jié)，可以取得最佳產(chǎn)出效果，所以要“分工”，而單個人的有限智能體能，無法同時高效準確地完成復雜工作系統(tǒng)運轉的所需的全部關鍵決策，所以要“分權”。但是，“分工”和“分權”是兩個完全不同的概念——“分工”依照外部規(guī)范行動，“分權”依照自身決策行動；“分工”傾向于提升效率的“固化”，“分權”傾向于應對沖擊的“變化”。

　　

　　“管理人才資源”并不是指擁有或曾經(jīng)擁有管理崗位頭銜的管理人員群體，也不是指擁有專業(yè)技能經(jīng)驗在身的技術員工群體，而是指具有“管理視野”和“管理思維”的員工群體，一個真正懂的“管理”為何物的員工群體——這是一個關乎個體員工“領悟高度”的問題，所以，從企業(yè)組織的基層執(zhí)行崗位，到高層管理階層，都可以蘊含“管理人才資源”。而且有時候，“管理人才資源”在企業(yè)的中基層中，分布的反而會更多些——數(shù)年前一部暢銷管理著作《從優(yōu)秀到卓越》（柯林斯）曾提及一個金佰利紙業(yè)的案例：1971年，史密斯從常年內(nèi)部律師崗位上被啟用，接手風雨飄搖的殘敗的金佰利，并用了20年將其打造成一個卓越企業(yè)。

　　

　　二、“分權”企業(yè)組織：當前中國融資租賃公司管理的基礎色調(diào)

　　

　　在融資租賃公司這種企業(yè)組織當中，當然還需要保有并發(fā)揮“分工”的效能，但是，以下兩個原因，讓我們堅信，對于當前的中國融資租賃公司群體而言，其企業(yè)管理的基礎色調(diào)，必須終極地指向“分權”。

　　

　　首先，融資租賃交易模式的復雜性，內(nèi)在地決定了融資租賃公司運營系統(tǒng)的復雜性，應對“復雜性”，必須向“分權”方向發(fā)展。即使是一個最簡潔的教科書式的融資租賃交易結構，也涉及到三方交易主體，買賣、借貸和租賃三種交易關系，與此相伴生的，還有資金、票據(jù)、實物在不同交易主體間的交互流轉，而這也僅僅是租賃資產(chǎn)形成環(huán)節(jié)所必然發(fā)生的種種活動。如果考慮到租賃資產(chǎn)的過程管理，以及因轉讓或資產(chǎn)證券化帶來的與資本市場的活動對接，再加上融資租賃市場端極為廣闊的目標市場開放選擇，及與之相隨的市場營銷、銷售和客戶群管理活動，我們可以感受到，這是一個怎樣復雜運營執(zhí)行過程！面對一個如此復雜的運營系統(tǒng)構建，如果不在方向定位的角度，采取“分權”管理模式，那么，融資租賃公司除了可能因無法贏得市場而“餓死”以外，還可能因無法承受市場業(yè)務的放量沖擊而陷于運營系統(tǒng)崩潰，因亂生變，因變出險，自蹈于死地。

　　

　　第二，當前中國融資租賃行業(yè)所面對的外部經(jīng)濟環(huán)境，正在發(fā)生顯著而不可扭轉的趨勢性轉變（參閱：“李喆融資租賃工作室”微信訂閱號[公號：huaibang2015]的行業(yè)述評文章：《“洗牌”進行時：次貸危機后的中國融資租賃行業(yè)格局流變》），面對這樣的環(huán)境改變，必須提升整個企業(yè)組織對外部變化的敏感性和反應速度，必須盡最大可能讓整個融資租賃企業(yè)組織內(nèi)部，各個層面員工處于一種“應激”狀態(tài)，并將自身崗位接收到的各種直接和間接的環(huán)境變化信息，及時完成向最高管理層的反饋。實際上，對于比較成熟的融資租賃公司而言，因其擁有強大而堅固的企業(yè)內(nèi)部分工運營系統(tǒng)——比如完備周全的E化融資租賃業(yè)務管理系統(tǒng)控制下的分工執(zhí)行，往往會“鈍化”員工的思考和感知能力，令大量有價值的外部環(huán)境信息被分工系統(tǒng)自動“過濾”，令企業(yè)錯失或延遲變革機遇。而對于處于初創(chuàng)階段的融資租賃公司而言，高管團隊往往因運營系統(tǒng)缺位，而沉陷于無數(shù)撲面而來的瑣碎日常管理事務當中，基本無暇無力去思考關乎企業(yè)生死的方向性和戰(zhàn)略性管理問題，而令整個公司的發(fā)展，處于一種令人擔憂的“隨機演變”狀態(tài)。對于這兩類融資租賃公司而言，尤其應該關注對“分權”管理的推動與塑造，否則，或因“僵化”，或因“混亂”而終將趨于險境。

　　

　　但是，這種對“分權”管理的趨近，必須建立在針對具體經(jīng)營條件的策略性安排基礎上，有序而節(jié)奏井然地展開，“管理”是種藝術，機械地按圖索驥，不但會貽笑于人，更加會遺禍于人，以下略舉數(shù)例，謹供警策。

　　

　　其一，“分權”不能成為高管人員逃避自身職責的堂皇借口。我們可以看到，許多融資租賃公司的高管人員，存在一種高層管理“監(jiān)工化”的傾向——不但不能充分發(fā)揮自身在戰(zhàn)略指導方面的“分權”決策職責，反而將此責任“下放”到中基層管理崗位，在管理方面放任，在結果方面緊逼，不但不能推動企業(yè)績效提升，反而造成內(nèi)部的利益博弈和道德風險上升局面形成；

　　

　　其二，“分權”管理動作應根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，有序展開。在融資租賃企業(yè)的初創(chuàng)階段，往往要經(jīng)歷一個或長或短的“集權”管理過程，這是需要通過暫時的集權管理，來彌補系統(tǒng)運營效率低下，以及團隊能力不足和協(xié)作狀態(tài)缺位問題，所不得不采取的一種現(xiàn)實的理性抉擇。對于絕大多數(shù)初創(chuàng)期的融資租賃公司而言，過早地建立多層級組織架構，或者，不經(jīng)采擇即直接“移植”一套其他企業(yè)的制度流程或E化系統(tǒng)，往往是錯誤的舉動（參閱“懷邦咨詢”微信服務號[公號：huaibangzixun]之“李喆融資租賃工作室”管理評論文章：《融資租賃業(yè)務管理“E系統(tǒng)”：“移植” V.S. “轉基因改造”》）。

　　

　　其三，“分權”并不排斥“分工”，相反，“分權”需要“分工”來制衡。“分權”以應變，“分工”以制亂，可以說，“分工”的存在，正是為了彌補“分權”的流弊。代表“分工”水平的融資租賃公司制度流程系統(tǒng)，必須完備周密、權責清晰、規(guī)定執(zhí)行動作銜接井然，進而為“分權”所帶來的各種決策，提供堅實的執(zhí)行支撐；另一方面，“分權”對“分工”的良性互動，則體現(xiàn)在“分權”為制度流程系統(tǒng)的及時演進，所帶來的“柔性”內(nèi)涵——“變化”引導，“固化”跟隨，“一質一文，終始之變也”。

　　

　　作者：李喆

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